GENERAR PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE ACUERDO CON
CLIMA ORGANIZACIONAL
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).
EMPRESA
La empresa es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
Se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
MISION
Es la definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la empresa; orienta toda la planificación y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: La actividad empresarial fundamental; El concepto de producto genérico que ofrece; El concepto de tipos de cliente a los que pretende atender
VISION
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.
La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.
ESTRUCTURA DE A EMPRESA
Por lo general se distinguen cuatro modelos de estructura para empresa:
Estructura jerárquica
Estructura funcional
Estructura staff and line
Estructura por objetivo
Estructura Jerárquica:
El jefe tiene autoridad sobre los subordinados. Esto garantiza la eficacia de la gestión por que asegura la autoridad de mando y evita la confusión de responsabilidades. Es el principio de la unidad de dirección.
Estructura Funcional
En este tipo de estructura la unidad de mando se rompe, a un nivel dado, cada persona que interviene puede recibir mandos de distintas autoridades; cada una de las cuales asume una función diferente. Este tipo de estructura da lugar a problemas de coordinación. Es el principio de especialización de tareas.
Estructura staff and line:
A los responsables operacionales, que tienen autoridad sobre sus subordinados, se les da unas células de estado mayor, el staff. Estas células están compuestas por expertos que podrán proponer y sugerir, pero no deciden ni conducen ninguna operación. Es el principio de las dos líneas, que trata de conjugar las ventajas de la autoridad jerárquica y de la competencia funcional.
Estructura por objetivos:
Es una estructura descentralizada por departamentos autónomos. Los jefes de estos departamentos negocian los objetivos y asumen la responsabilidad por los resultados. El principio de la dirección por objetivos, la responsabilidad va por departamentos y la estructura es de tipo descentralizada.
POLITICAS
Tener unas políticas corporativas a seguir es una cuestión necesaria para marcar un camino, el cual sirva de guía para ofrecer un servicio óptimo y acorde.
Política = Lema y Principios de
La política de Formación es un elemento básico para el desarrollo profesional y personal de los empleados, permite conseguir una mayor adecuación entre los objetivos individuales y los de Empresa.
Aspectos a tener en cuenta a la hora de abordar el tema:
La política de formación:
Debe estar insertada en el sistema organizacional
Puede sufrir cambios moderados acompañando al cambio de
Debe ser coherente con la realidad de lo Recursos Humanos de
Debe ofrecer la de la organización posibilidad de formular desde ella, políticas o subpolíticas para los distintos sectores, departamentos, etc., y políticas futuras.
ESTRATEGIAS DE UNA EMPRESA
Hoy en día las empresas se rigen y dirigen basadas en diversas estrategias de negocio, una planeación estratégica es el proceso que consiste en desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre los objetivos y recursos de la empresa y sus oportunidades cambiantes de mercado (suponiendo una integración coherente entre empresa y mercado).
Hay muchos y muy diversos modelos de estrategias para llevar al éxito de una empresa, sin embargo hay una estrategia que es el principio básico de cualquier estrategia, el FODA o DOFA; para llevarla a cabo, se hace un análisis externo que nos lleve a potenciar oportunidades y minimizar las amenazas del entorno, y un análisis interno que nos lleve a identificar las fortalezas y contrarrestar las debilidades, con lo cual se podrá formular la postura estratégica de la empresa.
FUNCIONES DE UNA EMPRESA
Podemos distinguir, según los estudios de Evgrafoff y Gelinier, cuatro funciones de la empresa:
Función de dirección
Funciones ligadas a la producción
Funciones de distribución
Funciones de apoyo logístico
Función de dirección:
Son las actividades que contribuyen al gobierno de la empresa, tanto para elegir objetivos y políticas, como para tomar medidas operativas para su funcionamiento. Los componentes básicos de esta función son el de información y el de decisión, es decir, ha de estar informada acerca de su propia empresa y de las de su entorno. Además, deberá emprender acciones asumiendo la responsabilidad que esto conlleva.
Funciones ligadas a la producción:
Además de preocuparse de la producción, propiamente dicha, ha de ocuparse de la selección y determinación de métodos del sistema de gestión de la producción, del control de calidad, etc.
Funciones de distribución:
Es poner a la disposición de la clientela los bienes y servicios producidos por la empresa. Antes de sacar el producto a la venta deberán de hacer estudios comerciales, y una vez sacado el producto a la venta, deberán de apoyar la comercialización del producto por medio de publicidad y promoción de ventas.
Funciones de apoyo logístico:
Se pone a disposición de la empresa los medios necesarios para un buen funcionamiento interno. Estas funciones son: de orden técnico, técnico-comercial, financiero, administrativo y social.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman anti valores).
MPORTANCIA DE CONOCER
Es muy importante para:
Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)
Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.
Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la admón... es:
La planeación: para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
La organización: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
La ejecución: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
El control: de las actividades para que se conformen con los planes.
para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. ¿Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
Actividades importantes de planeación
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades importantes de organización
Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón...
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
EJECUCIÓN.
- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están: dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.
Actividades importantes de ejecución
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
Actividades importantes de control
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
MEDICION DEL CLIMA
La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.
Medición del clima laboral
Existe una gran confusión en el empleo del término "satisfacción en el trabajo" y los factores que contribuyen a ella. La revisión de los numerosos estudios efectuados en este campo nos lleva a la conclusión de que la satisfacción en el trabajo es casi cualquier cosa que un investigador mide cuando cree estar midiendo la "satisfacción en el trabajo" (?).
Debemos aclarar la confusión que existe entre los términos "actitud del personal", "satisfacción en el trabajo" y "moral organizacional". Aunque, en muchos casos, se utilizan como sinónimos, no lo son. Una "actitud" no es "satisfacción en el trabajo", aunque puede contribuir a ella, ya que ésta se compone de actitudes. De manera similar, la "satisfacción en el trabajo" no es lo mismo que la "moral organizacional", aunque puede contribuir a ella.
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposición para actuar de un modo más que de otro, en relación con factores específicos relacionados con el puesto.
La "satisfacción en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general.
La "moral organizacional" puede definirse como la posesión de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades.
La "moral" es un subproducto de un grupo y es éste quien la genera. Tiene cuatro determinantes:
sentimiento de solidaridad del grupo,
necesidad de una meta,
progresos observables hacia la meta; y,
participación individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.
Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfacción en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes.
Funciones del clima organizacional
| Nombre del objetivo | Descripción |
| 1. Desvinculación | Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. |
| 2. Obstaculización | Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. |
| 3. Esprit | Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. |
| 4. Intimidad | Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. |
| 5. Alejamiento | Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. |
| 6. Énfasis en la producción | Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. |
| 7. Empuje | Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. |
| 8. Consideración | Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. |
| 9. Estructura | Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? |
| 10. Responsabilidad | El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. |
| 11. Recompensa | El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. |
| 12. Riesgo | El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? |
| 13. Cordialidad | El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. |
| 14. Apoyo | La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. |
| 15. Normas | La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. |
| 16. Conflicto | El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. |
| 17. Identidad | El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. |
| 18. Conflicto e inconsecuencia | El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. |
| 19. Formalización | El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. |
| 20. Adecuación de la planeación | El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. |
| 21. Selección basada en capacidad y desempeño | El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados académicos. |
| 22. Tolerancia a los errores | El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. |
FUENTES DE INFORMACION
Fuentes primarias (o directas): son los datos obtenidos "de primera mano", por el propio investigador o, en el caso de búsqueda bibliográfica, por artículos científicos, monografías, tesis, libros o artículos de revistas especializadas originales, no interpretados.
Fuentes secundarias: consisten en resúmenes, compilaciones o listados de referencias, preparados en base a fuentes primarias. Es información ya procesada.
INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todo el procedimiento de diagnostico de clima organizacional, se estructura alrededor de la valoración de cuatro factores que por si mismos constituyen las metas fundamentales de la función de Recursos Humanos:
1. integración: Los empleados poseen un sentimiento de pertenencia y correspondencia, hacia la empresa y el grupo, se sienten parte de el y guardan una buena relación personal con todos.
2. Satisfacción: el empleado esta conforme con su trabajo, esta a gusto con las funciones del puesto, con los retos, con el status y con la remuneración.
3. Motivación: el empleado esta satisfecho, pero no conforme, quiere mas y se siente impulsado a buscarlo, desde luego esta convencido de que la empresa es el trampolín adecuado para alcanzar sus metas personales.
4. Moral: el empleado siente que su empresa es la mejor y que todo esfuerzo por ella vale la pena, tiene bien puesta la camiseta y la defiende por convicción.
Asimismo el diagnostico de clima organizacional nos proporciona información relativa a la sociografía de la empresa, la existencia de conflictos interpersonales y su localización, organización informal, rivalidades y el desempeño de los diferentes liderazgos, tanto formales como informales, además de la percepción que las personas tienen con respecto a la empresa, su directiva, su puesto de trabajo y su propio significado, como parte integrante de esa maquinaria. El diagnostico de clima organizacional concluye con una serie de recomendaciones en cuanto a las medidas y acciones apropiadas para mejorar o solucionar la problemática que se haya detectado.
TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Likert (1965) propone los siguientes tipos de clima que surgen de la interacción de las variables causales, intermediarias y finales.
Sistema I. Autoritarismo Explotador
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los procesos de control estén fuertemente centralizados en la cúspide, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.
Sistema II. Autoritarismo paternalista
En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con preocupación por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal pero ésta no siempre reacciona a los fines formales de la organización. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable estructurada.
Sistema III consultivo
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior-subordinado y muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal, pero ésta puede negarse o resistir a los fines de la organización. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en la cual la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Sistema IV. Participación en grupo
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la partición y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas. En resumen todos los empleados y todo el personal de la dirección forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
Después de las referencias teóricas acerca del clima organizacional resulta importante presentar una información amplia del terreno que caracteriza a la educación media superior haciendo énfasis en los objetivos y elementos medulares en la modalidad de Telebachillerato.
CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que e la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
TECNICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Metodológicamente los estudios sobre clima a nivel micro comprenden las mismas etapas que cualquier investigación científica y son según señala la consultora P.A.& Partners (5) las siguientes:
Etapas en la Investigación:
* Preparación - identificación del problema
* Planificación - hipótesis generales
* Ejecución de la Investigación
* Interpretación de los datos
* Conclusiones
* Sugerencias
El como investigar comprende también el aspecto instrumental de la investigación que en metodología responde a la elección de las técnicas e instrumentos que resulten más pertinentes para levantar la información necesaria sobre el clima de la organización.
El know how de la consultoría organizacional ha diseñado una serie de instrumentos vinculados a estas dimensiones que ya están confeccionados y que se venden para su aplicación o que forman parte de los programas de consultoría ya elaborados. Según la consultora P.A. & Partners (6) las técnicas más apropiadas para este tipo de estudios serían los siguientes:
* Cuestionarios
* Entrevistas
* Observación
* Análisis Documental
* Dinámicas de Grupo
* Debates
* Juegos Proyectivos
* Análisis de Incidentes Críticos.
Sobre estas posibilidades técnicas e instrumentales es pertinente recomendar el uso de varias simultáneas, tanto porque cada una puede brindar una perspectiva diferente del tema como porque necesitamos que éstas confirmen por varias vías las hipótesis que habíamos formulado.
Sobre si es más conveniente el empleo de un instrumento ya diseñado y en venta en el mercado o uno propio, esto sería una decisión que corresponde a los responsables de su aplicación. Los confeccionados tienen la ventaja de ser instrumentos con validez y confiabilidad garantizada pero la desventaja que sus dimensiones pueden no ser las más pertinentes o relevantes en relación al contexto organizacional específico. Los propios en todo caso podrían reflejar mejor las dimensiones que nos interesa enfocar por su pertinencia o relevancia pero deben seguir todos los procesos necesarios para otorgarles validez y confiabilidad.
La validez está referida a que un grupo de expertos se ponga de acuerdo en cuales son los ítems o reactivos que se deben plantear para estudiar cada una de las dimensiones pertinentes previamente consensuadas y que este acuerdo sea estadísticamente concordante. Es decir que debe existir una coincidencia no sólo en el criterio cualitativo de los expertos de cuales son los ítems que corresponden a cada una de las dimensiones del clima sino también una coincidencia cuantitativa o estadística lo más cercana posible de la opinión de los expertos sobre los ítems.
La validez también implica que el instrumento haya sido probado en su contenido es decir que los ítems planteados para medir el clima sean los adecuados. Esto lo deben determinar los expertos como también los mismos usuarios a través de aplicaciones piloto o ensayo, previas a la aplicación definitiva del instrumento de medición que deriven en una validación estadística, es decir estadísticamente que ítems han sido aceptados y cuales rechazados.
La confiabilidad implica que el instrumento esté tan bien elaborado que podamos confiar en sus resultados. Para probar la confiabilidad es conveniente utilizar dos aplicaciones del instrumento elaborado con cierta intermediación de tiempo entre ambas y que en arrojen resultados estadísticamente muy cercanos.
ANALISIS DE
CONCEPTOS BÁSICOS PARA ESTUDIAR
La
La demografía y la geografía d la población estudian a los habitantes d
La
Número de nacidos en un año
Tbn= ___________________________ x 1.000
Población total
La fecundidad es el número medio de hijos que se estima qué tendrá una mujer durante su vida. El relevo generacional, es un territorio que no pierda población, cada mujer debe tener al menos 2 hijos.
LA MORTALIDAD Y
La mortalidad indica el número de defunciones que se producen en una población en un período de tiempo determinado. La tasa bruta de mortalidad se mide por cada 1.000 habitantes en un año.
Número de fallecidos en un año
Tbm= ___________________________ x 1.000
Población total
La esperanza de vida al nacer es el número de años que se espera que viva una personad de media.
CRECIMIENTO NATURAL Y CRECIMIENTO REAL
El crecimiento natural de la población analiza la relación entre la mortalidad y la natalidad.
Números d nacidos - número d fallecidos
Cn= ___________________________________ x 100
Población total
El crecimiento natural es positivo cuando el número de nacimiento supera el número de defunciones y es negativo cuando la mortalidad es mayor que la natalidad.
El crecimiento real es un país con poca natalidad que puede incrementar su población gracias a la llegada de inmigrantes y al contrario.
SOMOS MÁS DE 6.000 MILLONES DE PERSONAS
Siglo XVII, el crecimiento d la población fue muy lento, la natalidad era muy elevada y la mortalidad también o era.
Finales del siglo XVIII, se aceleró el ritmo de crecimiento debido a las mejoras técnicas en la agricultura y la industria.
Siglo XX, el crecimiento de la población fue más intenso, se produjo una explosión demográfica. La población mundial cuadriplicó.
DOS MODELOS: LOS PAÍSES DESARROLLADOS Y LOS SUBDESARROLLADOS
Países desarrollados, la natalidad es muy reducida que la mortalidad está aumentando, la población es cada vez más vieja. El ritmo de crecimiento es muy débil y se está produciendo una reducción del número total de habitantes.
Países subdesarrollados, la natalidad es elevada, se está reduciendo y la mortalidad es baja, la población crece a un ritmo intenso.
Las políticas de población son el conjunto de medidas que adopta un país para influir y modificar la evolución demográfica.
Políticas pronatalistas, son características de los países desarrollados. Los gobiernos intentan aumentar el número de nacimientos con medidas como los permisos laborales de maternidad y paternidad.
Políticas antinatalistas, son características de los países en vías de desarrollo.
Población joven:
Población adulta:
Población anciana: 65 y más años.
La natalidad es mayor n las poblaciones con un elevado porcentaje de población joven y adulta y la mortalidad es mayor en los países con una elevada proporción de ancianos.
Los gobiernos intentan conocer la estructura por edades de su población para planificar sus políticas: en los países jóvenes hay que invertir más en educación y crear muchos puestos de trabajo; en los países viejos se gasta más en jubilaciones y en asistencia social y sanitaria para la tercera edad.
HAY MÁS HOMBRES QUE MUJERES EN EL MUNDO
La relación entre los efectivos masculinos y los femeninos de una población se conoce con el nombre de sex ratio, es de 101 hombres por cada 100 mujeres en la población mundial.
Se estima que nacen 105 niños por cada 100 niñas. Esta proporción se va equilibrando con el paso del tiempo porque la mortalidad de los varones es mayor. El número de ancianas es más elevado que el de ancianos.
En algunos países la mortalidad femenina es mayor: muchas mujeres fallecen en los partos por falta de una adecuada asistencia sanitaria y las niñas reciben menos cuidados familiares al valorarlas menos desde un punto de vista económico.
Las migraciones influyen en la estructura por sexos de la población: emigran más los hombres, por lo que las mujeres son más numerosas en los países de salida y viceversa.
¿EN QUÉ TRABAJA
La población activa es la población que trabaja o tiene disponibilidad para hacerlo.
Población ocupada, que recibe un sueldo a cambio de su trabajo.
Población parada, busca su primer empleo.
En España, la población activa está formada por la edad entre 16 y 64 años. La población activa es la que sostiene económicamente a un país: los impuestos que paga y las compras que realiza genera riqueza y posibilita que la población inactiva reciba ayudas.
La población inactiva es el grupo de personas que realiza numerosas actividades, no percibe un salario a cambio y es sostenida por la población ocupada.
La estructura ocupacional de la población sirve para planificar la creación de puestos de trabajo, las inversiones en seguridad social y sanitaria, el dinero dedicado a las pensiones y jubilaciones…
LAS
La religión. Las creencias comunes y la práctica de una misma religión suelen unir a grandes colectividades humanas. La religión influye en el comportamiento de las personas, en el arte, en las mentalidades y formas d e vida cotidiana. Las más extendidas son: cristianismo, Islam e hinduismo.
Las lenguas. En el mundo se hablan miles de lenguas diferentes. En el área donde se habla una lengua coincide con un Estado, pero es normal que dentro de un país se hablen lenguas diferentes, una misma lengua se hale en muchos Estados. Las más habladas: chino mandarín, español, inglés y árabe.
LAS DIFERENCIAS SOCIOECONÓMICAS
Las sociedades rurales
En algunos países, más de la mitad de la población se dedica a la agricultura, la ganadería y la explotación de los recursos minerales y energéticos son la base de la economía. La mayoría utiliza técnicas de trabajo y herramientas rudimentarias. La industria no es muy importante y está poco modernizada. El sector servicios puede ocupar a gran parte de la población, son actividades tradicionales. La mayor parte de la población sigue viviendo en el campo, aldeas, se mantienen los lazos entre los miembros de la comunidad y las tradiciones del grupo. Los varones adultos son miembros dominantes, mientras que las mujeres mantienen una posición subordinada.
Las sociedades industriales
Los sectores industriales tradicionales siguen siendo los que tienen mayor importancia y las fábricas están poco modernizadas. La agricultura y la ganadería tienen escaso peso y ocupan menos de la población. El sector servicios es fuerte, en el caso de los transportes, las comunicaciones y el comercio. La mayoría de la población vive en ciudades, mientras que el campo se va despoblando.
Las sociedades postindustriales
La industria da empleo al 30% de los habitantes. La agricultura y la ganadería suponen siempre menos del 10% de la población activa y la mayoría de los casos, no llegan ni al 5%. Estas sociedades las actividades relacionadas con las nuevas tecnologías son las más innovadoras. Sus desarrollos, se incorporan al resto de las actividades, provocando un intenso cambio en las formas d organización y desarrollo de la producción. Son sociedades urbanas, en las que se ha completado el proceso de emigración de los campesinos a las ciudades.
ASPECTOS POR EVALUAR
La evaluación del clima organizacional, es un procedimiento elaborado para medir y evaluar el medio ambiente organizacional mediante diversos instrumentos, de origen psicológico y sociológico, diseñados científicamente y aplicados en forma metodológica y sistematizada, asegurando así la validez y confiabilidad de sus resultados. (Martínez, 2002).
La realización de la evaluación del clima organizacional, estudios de satisfacción laboral y diagnóstico de cultura organizacional permiten evitar o anticipar conflictos y desarrollar una gestión sana, altamente rentable para la empresa y satisfactoria para todos sus miembros.
PROCESO DE ORGANIZACIÓN
1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la organización las tareas deben ser establecidas primero.
2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí que el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.
3. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y eficiente. A medida que una organización crece y contrata a más personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre sí. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia, producción, manufactura. A esta agrupación del trabajo suele llamarse departamentacion.
4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organización o bien surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una compañía pueden hacer presión para que se apruebe un presupuesto mayor de publicidad y así estimular la demanda, aun cuando el interés general de la compañía convenga mas invertir en creces en equipo automatizado y reducir los costos.
5. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organización crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.
PROCESOS DE PENSAMIENTO SISTEMICO
El pensamiento sistémico integra el pensamiento creativo, el estratégico y el control para lograr que los proyectos se lleven a la práctica.
La mediocridad se convierte a menudo en pensamiento sistémico negativo: "Un maestro llevó a su discípulo a una granja muy pobre. Allí toda una familia vivía de lo que obtenía de su única vaca. Un día el maestro mató a la vaca ante el estupor de su alumno. El año siguiente ambos volvieron para completar la lección, ahora los pobres eran prósperos comerciantes".
Método científico o método holístico. El método científico no se aplica fácilmente a los problemas humanos y biológicos. Su visión causal y mecanicista no concuerda con los principios que rigen a los sistemas vivos. El método holístico, de holos = entero, por afinidad con el pensamiento sistémico, considera las intenciones, el contexto y una época.
Preparados para ver sólo las partes, no percibimos los patrones ocultos en el todo, que nos afectan sin que nos demos cuenta, paralizando nuestros esfuerzos y haciendo fracasar las soluciones. Los patrones se repiten, como una ley que gobierna a los sistemas y que el pensamiento sistémico se encarga de descubrir.
Pensamiento sistémico o pensamiento natural. Los problemas de hoy vienen de pseudo soluciones del ayer. Una solución basada en el pensamiento sistémico es difícil de implementar. El pensamiento natural aunque equivocado es más simple, ataca el síntoma pero no la enfermedad. Los sistemas – como la burocracia- se estabilizan y luego resisten al cambio. Los sistemas nacen, despegan, se mantienen o mueren. La rutina es peligrosa, por eso hay matrimonios que tienen la luna de miel al principio, y luego monotonía o separación. En períodos cortos el desgaste no se nota. El pensamiento sistémico ve que causa y efecto están separados por el tiempo, por el olvido y a largo plazo esa distancia hace perder de vista los fines originales. Como no son simultáneos pareciera que nuestras acciones no tienen efecto.
El pensamiento sistémico necesita paciencia hasta encontrar la solución, tomarse tiempo, examinar el sistema y deducir las leyes que lo rigen.
En el ejemplo, la vaca era la excusa para no cambiar. Un científico no habría encontrado más que observaciones, el pensamiento sistémico detectaría las condiciones.
Una excusa no cambia nada en el plano real. La realidad está pero lo importante es cómo la percibe el pensamiento dominante, lo que revela otro principio: "serás lo que creas ser".
Mediocridad o fracaso. La mediocridad es peor que el fracaso porque cuando tocamos fondo sólo nos queda subir. En la mediocridad el conformismo la hace soportable.
Hay muchas vacas a las que nos atamos: otros están peor que yo, odio mi trabajo pero me da de comer, no soy yo son ellos que no me apoyan, no empiezo hasta no estar seguro, unos nacen con estrellas y otros nacen estrellados, lo importante no es ganar sino competir.
Las vacas tienen como origen una defensa que impide ver la verdad, por lo tanto conviene liquidarlas. ¿Cómo?: dejando de repetir lo que hacemos, lo que las dejaría indemnes.
El test vacuno. Sirve para el diagnóstico y el tratamiento, incluso si se trata de la vaca loca:
1) identifica tu vaca: cuidado que viene disfrazada de mentiras, excusas, pretextos, disculpas, evasivas, escapes y miedos. 2) observa la creencia que la sostiene 3) asume las pérdidas por tu comodidad, sufre el dolor 4) lista los beneficios del cambio 5) incorpora los nuevos hábitos y elimina los antiguos atacando la negatividad en cuanto aparezca.
Vivir sin vacas es aceptarte como el arquitecto de tu propio destino y dueño del pensamiento sistémico. Por lo tanto por cada idea que quieras lograr deberás hacer un plan e implementar una acción. Si no lo haces te nacerá una vaca. En el juego de la vida puedes ser jugador o espectador, el ganador es el que hace que las cosas ocurran, y mata a las vacas con la acción. No dejes que la vida te pase de largo para lamentar luego cada oportunidad perdida. Tu mente como el paracaídas solamente funciona cuando se abre
PERDIDO HOLISTICO
Holismo es la palabra que describe la tendencia de la naturaleza a crear conjuntos mediante el ordenamiento o agrupación de muchas unidades. En 1927 el mariscal de campo Jan Smuts, experto agrónomo y militar acuñó el término “Holismo” en su libro "Holism and Evolution".
El pensamiento holístico percibe las cosas en su conjunto y no analiza sus partes. Ve el bosque más que los árboles. Según Smuts, las realidades básicas naturales son conductos irreductibles que no es posible separar para analizarlos según sus componentes sin perder su cualidad "holística".
Este tipo de pensamiento es muy importante para el desarrollo de la creatividad pues permite a los líderes, directivos, científicos o artistas a considerar las distintas situaciones y oportunidades como un "todo". Los líderes empresariales deben ver las situaciones como un todo, para así evaluar la incidencia de los diferentes impactos independientes o relacionados en el gran impacto se genera sobre el resto y el todo.
El trabajo en equipo es un concepto holístico con resultados sinérgicos. En un equipo cohesionado, el todo es mayor que la suma de sus partes. El director de orquesta tiene la responsabilidad sobre el "todo", cada uno de sus músicos ejecutan la parte de la partitura que les corresponde. El Director de Orquesta debe tener el pensamiento holístico sobre sí mismo, sobre el resto, sobre el todo.
ETAPAS DE PLANEACION
Esta integrada por las siguientes etapas:
Propósitos.
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social. Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos demás elementos. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
Investigación: La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos. La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.
Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:
1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.
2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser:
De carácter político.
De carácter legal.
Económicas.
Sociales.
Técnicas.
Otros factores.
Objetivos. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico
PROCESOS DE
La planeación dentro del desarrollo de un proyecto es de gran importancia, ya que cada proyecto involucra actividades o entregables que no se han realizado anteriormente, de esta forma se involucran en este grupo de procesos la definición detallada del alcance, las actividades a desarrollar dentro del proyecto, el plan de trabajo, los recursos requeridos, los costos involucrados, los estándares y requerimientos a seguir dentro del desarrollo de actividades y la generación de entregables, y el enfoque de administración de riesgos a utilizar.
PROCESOS PHVA
El sistema de gestión de la seguridad de la información (SGSI) es la parte del sistema de gestión de la empresa, basado en un enfoque de riesgos del negocio, para: establecer, implementar, operar, monitorear, mantener y mejorar la seguridad de la información.
Incluye:
Estructura de las políticas
actividades,
responsabilidades,
prácticas
procesos.
Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
Modelo utilizado para establecer, implementar, monitorear y mejorar el SGSI.
Hacer
Verificar
Modelo PHVA
Este ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, quien fue el iniciador de la calidad.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades o condiciones inseguras, a mejorar las condiciones personales y los factores de trabajo.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto a las empresa, a las ARP, a los trabajadores y a sus familias, pues el costo de un accidente y el costo de una enfermedad profesional es incalculable.
POLITICAS DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una política de seguridad industrial y salud ocupacional, como la responsabilidad y el compromiso de la gerencia.
Dicha política requiere el compromiso de los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada en todos los procesos de las organizaciones, incluyendo los operativos y los administrativos.
PLANIFICACION
En este paso se determinan las metas de mejoramiento de los puestos de trabajo y los métodos para alcanzar dichas metas.
¿Qué se requiere mejorar para reducir o controlar los factores de riesgo?
¿Por qué es necesario o importante?
¿Como se puede logar la meta?
¿Cuándo se iniciara y terminara cada actividad de mejoramiento?
¿Cuánto serán las inversiones para lograr las mejoras y el ahorro en no riesgos?
¿Quién realizara cada uno de los pasos diferidos en el como?
¿Donde se llevaran a cabo cada una de las actividades planeadas?
IMPLEMENTACION Y OPERACIÓN
Capacitar a los trabajadores en el buen uso de herramientas, operación de los equipos, uso de elementos de protección, poner en práctica el cambio, proveerse de los recursos necesarios como los materiales y los equipos, con el objeto de poder llevar a cabo todo conforme a lo planeado.
VERIFICACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA
Verificar los procesos del cambio:
¿Se han alcanzado las metas del mejoramiento? Si no se han alcanzado se recurrirá a dos tipos de medidas adicionales que son del tipo remedial y acción preventiva
REVISION POR
La gerencia comprometida con el mejoramiento de los puestos de trabajo, hace revisión del cumplimiento y emprende la acción apropiada para el cambio o ajuste oportuno de las acciones que sean necesarias. La responsabilidad de la seguridad y la salud de los trabajadores es de la gerencia.
Las mejoras deben estar documentadas, debe existir un soporte del antes y comparar con el después y/o con la propuesta
MEJORAMIENTO CONTINUO
Este proceso se sabe cuando empieza pero nunca se sabe ni se debe saber cuando termina, pues siempre habrá una mejor manera de hacer o de desarrollar los procesos mas seguros y saludables lo cual se trasforma en un ciclo repetitivo.
Felicitaciones me agrada el trabajo.
ResponderEliminarCon aprecio,
Edgpáez